文 | 田 涛

几年前，我应邀在国内某著名商学院举行演讲，在问答环节，一位50岁出头的企业家讲道：“三分治理七分命，任正非的命好，华为也不外是‘幸存者误差’，倒下的企业已不能开口，任由成功者报告‘活下来的奇迹’。”

而一位留美返国创业的38岁科技公司治理者辩驳道：“我既相信小我的气力，也不否认命运的气力，但我更相信治理的气力，七分治理三分命……”

必须认可，治理落后是中国企业明天普遍面临的最大窘境之一。企业家和贩子群体在创业的早中期，更相信小我意志的能量，成功后有些人更偏执地相信小我呼风唤雨的才能，也有很多人在面临危机时，经常留意于经过某种外在的奥秘气力去匹敌内部经济政治周期的不肯定性，却轻忽内部治理。

但任何外力都布满了不成猜测性，以不肯定性气力应对不肯定性风险，无异于刻舟求剑。内部治理简直定性才是克服内部不肯定性冲击的唯一宝贝。

危机治理之企业家精神

当宿命论者以为那些优异的企业和出色的企业家不外是“天主的掷骰子游戏”，是某种侥幸使他们“活出了神化的样子”时，危机，一个接一个危机却在不竭考证着企业成败的理性法例。危机治理最能凸显企业与企业的分歧合作力，凸显分歧企业家在意志力、洞察力、感化力、构造力、思惟力方面的不同。

企业家是一种单调的职业，像一位船主，天天都在反复掌舵。在日复一日的普通的治理中，很难区分谁才是出色的企业家，什么才是实在的企业家精神，但在狂风巨浪咆哮而来时，高低立判。

华为是中国甚至天下范围内的危机治理典范标本，任正非也应当是天下级的危机治理企业家模板之一。

35年前，任正非因生活所迫，创建了华为技术有限公司。我1999年头识任正非时，华为已是中国很有影响力的通讯制造企业，在全球业界也有一定著名度，但我那时最深入的印象却是，他在与一群人、几小我一路交换或与我零丁交换时，经常梗咽流泪，某些情形下甚至在大庭广众失控痛哭。

所以，我经常以任正非为例，给一些中青年企业家讲，不要讲什么男儿有泪不轻弹，弹完泪，压力临时疏解了，再举头挺胸去应对压力和克服压力。

1997年，华为的销售额在“庞大中华（巨龙通讯、大唐电信、复兴通讯、华为技术）”这四大通讯巨头中位列第一，华为却遭受了诸多无形无形气力的打压。

无法之下，1999年，华为与摩托罗拉公司奥秘谈判，筹算以近百亿美圆的价格出售给对方，不外在最初一刻被摩托罗拉新任董事长否决了。华为在20世纪90年月也曾谋求成为一家上市公司，被以“华为没有科技含量”而否认。

这类种身分逼出了华为的一系列治理创新：大范围的员工普遍持股制、技术与研发创新治理、市场治理创新、激励制度创新、财经治理创新等。严酷地讲，华为的全球化也是被内外危机逼出来的。与此同时，任正非也被逼成了独具气概的治理思惟家。

企业家的理念和信心既需要少数人的果断支持，也需要对大都人的传染和争取。

我对一些企业家讲：你们不能做闭门僧，不能自我奥秘化，要经常出现在团队当中，要做演说家、鼓舞家，向微软前CEO史蒂夫·鲍尔默和现任CEO萨蒂亚·纳德拉进修，向乔布斯进修，向马斯克进修，向任正非进修。

任正非天天工作的一泰半时候是在和分歧层级、分歧部分的治理者、专家、普通员工停止各类正式或非正式座谈交换。

企业治理在一定意义上是一种信心预期，特别是在企业面临严重危机的关头。而企业家则是构建信心的泉源，也是信心的策动者和最焦点的传布者。

何谓基业长青？有质量地活下来

任正非说华为的最低与最高纲领都是活下来，实在这不但仅是他对华为治理的亲身材验，也是任何有使命追求的企业家的根本性治理哲学。

不创新会死，稳定化会死，不构建范式会死，不打破范式会死，缺失活力会死，缺失次序会死，甚至某一批产物出现质量题目会致使一家朝气勃勃的企业顿时坠入冰河……

哪有什么基业长青？基业永固是胡想，危机四伏与应战重重才是大大都企业永久的现实，工具方概莫能外。

在全球经济政治周期面临史无前例的不肯定性和庞大风险的明天，我连系华为以及西方一些巨大企业的危机治理理论，提出几条关于怎样抵抗和应对危机的对策性倡议，仅供参考。

总的基调是：最坏的预期，最充实的预备，最坚固的意志，持久不懈的奋斗。计谋与战术原则是：稳住阵脚，收缩阵线，夯实根本，期待机会，提速进步。

更具体的应对危机的方式论，也可以用12个字加以表达：深挖洞，广积粮，高筑墙，缓称王。

深挖洞：在优良市场（包括潜伏优良市场）和优良客户（包括潜伏优良客户）上充实聚焦，停止资本倾斜。

广积粮：一是向营业运营要利润，要现金流。实现有益润的增加，有杰出现金流的利润。二是经过量渠道本钱运作（包括出让非焦点营业等多种方式）储备充分的现金流，以应对不肯定性风险。

高筑墙：打造强大的技术与产物气力、构造气力。

缓称王：韬光养晦，哑忍潜行，期待机会。

什么叫最坏的预期？我们可以两相情愿地空想：一切不肯定性背后都是一场庸人自扰，大概天主分外偏心我，风暴囊括天下，这边风光独好。抱有这类心态的人最好不要做企业家。

企业家是职业风险家，优异的企业家历来都是热烈的理想主义与冷峻的现实主义的连系体：具有理想，不抱空想，从最害处着眼，向最益处尽力。

稳住阵脚，越是在乌云盖顶的危机期，企业家越要最大限度地变更本身的多巴胺能量，并高密度、高频度地出现在团队中心，充实展现勇气、气力、自傲心，并与团队构成激烈的使命与豪情共振。

危机期间是最好的团队扶植期，要缔造性地展开多元化的物资与精神激励。华为在这方面堆集了很多成功案例。比如华为在2002年已经展开太高中层干部个人降薪活动，有人自动写报告要求降薪，却被任正非打了回去：“你没资历降薪，你的人为达不到降薪标准，我们还要给你加薪！”

企业在面临危机或预期危机发生时，裁员与降薪是通行的方式之一，但企业家对此要有系统性思考：究竟要不要裁员，要不要降薪？怎样裁员，怎样降薪？若何做到震动最小化？又若何经过裁员和降薪活动更有用地激起团队士气，而不是构成恐惧效应？

这些无不表现着治理的辩证法。一遇危机就一刀切地粗鲁裁员和降薪，既未对员工负叛逆务，也会侵害企业的久远合作力。

收缩阵线并不但仅是危机到姑且的应激之举，实在企业治理的全部进程，就是扩大―收缩―扩大―收缩的静态演进史。

我观察和研讨华为，发现几十年来，它每两年都是在扩大中进步，研发与产物线会在这两年左右冒出很多新项目，在市场上也攻城略地，高歌猛进。

但进入第三年，又进入收敛期，砍掉一些研发项目，紧缩一些产物，市场系统从一味“打山头，抢条约”转向既要兵戈又要抓条约质量，追求利润增加和现金流增加。一年左右的调剂生效后，又进入新一轮扩大期。

企业在内部不肯定性身分越来越大和经营情况越来越差时，收缩阵线是明智之策，但收缩不代表放弃和不思进取。

收缩阵线的辩证观是：守住焦点产物，砍掉一些当下不能带来业绩、未来预期有限或迷茫的产物，同时结构新的技术创新和产物研发；守住关键市场和关键客户，放弃一些鸡肋市场和鸡肋客户；不管是技术、产物（包括新技术和新产物）还是办事，都要把有限的资本向优良客户和潜伏优良客户倾斜。

人材与变化，技术与产物

夯实根本可以从3个环节展开：

1.夯实人材根本

危机期间，企业要收缩阵线，砍掉某些产物部分和缩小非作战部分，最洪流平下降运营本钱以争取活下来，这自然会触及裁员甚至范围性裁员。

但为了未来更好地活下去，有远见的企业还必须在裁员的同时，捉住机遇，引进一些紧缺的优良人材，比如专业性强的技术领甲士才、财经治理专家、风控专家等，也包括招聘刚刚大学结业的新员工，以补充新颖血液。

俄乌抵触以来，全球人材市场普遍迎来了从欠缺到充裕、从超高价格到理性价格的阶段（顶尖人材破例），这对有人材需求的企业无疑是机遇。华为的做法值得鉴戒：顺势吸纳市场上过剩人材的同时，不单不借重下降人材价格，相反赐与顶尖人材更高的报酬。

2.夯实构造根本

危机也是停止构造变化的机遇期。华为的变化经历证实，企业在成长势头杰出时，鞭策各方面的变化最为有益，变化的本钱最低。

但华为的变化理论也一样证实，在企业成长到一定例模，营业增加较好，内部压力和威胁较低时，常常变化动力不敷，阻力也比力大。相反，在危机压顶时，构造进入“应战状态”，变化则进入提速期，否决变化的噪声下降，拥护变化的响应度明显进步，变化的速度和效果也有提升。

变化是面向未来的风险工程，人们不管是出于公心还是私心，思疑甚至抵抗变化本属一般，但不停止尝试、害怕失利就不会有变化，没有变化也就没有未来。

比如华为正在停止的条约在代表处审结的体制变化、向谷歌进修并停止本身创新的军团构造变化，都是一种针对大企业病和应对内部危机的积极实验，成败与效果究竟若何，都需要经过三至五年的成果检验：能否提升了构造活力和合作力？能否激起和促进了个体的自动性和缔造性？能否明显改良和提升了部分和企业整体的绩效？

即使出现某些挫败或与变化预期的差异，变化也一定比稳定化好。死水一潭、高低板结的企业，终局就是静静静地走向衰落，这样的案例在全球大企业中触目皆是。

3.夯实技术和产物根本

我们必须苏醒地熟悉到，中国经济正在离别“萝卜快了不洗泥”的原始堆集期，公共理性消耗时代正在到来。

所以，企业间明天和未来的合作，是技术创新和产物资量、产物价格的综合合作。衰退也许会让企业家们变得更理性、更冷静，让各行各业的企业真正回归贸易常识，回归治理常识：质量是产物的焦点生命力。

衰退与繁华的经济周期律，对企业和企业家们来说，既预警着黑暗，也预示着曙光。

而对中国企业而言，我们应有一种根本预期：14亿人的物资消耗与精神消耗是不时辰刻城市发生的，这是一个持久的、不中断的、庞大的内需市场，但这也是一个越来越趋于理性消耗的刚需市场。更况且国家对峙对外开放的国策稳定，贸易开放政策稳定，国际市场的刚需消耗也是大可期待的。

危机期，企业（企业家）与企业（企业家）之间的合作，焦点表示在谁更具悲观精神，谁更具危机认识，谁的团队更具战役力、凝聚力和忍受力，谁最早倒下去，谁是最初活下来的那一批企业。

还有更间接和更具体的应战是，谁在炎天备好了过冬的棉袄。（本文内容节选自《理念——出色构造的原动力》，中信出书团体）