华为公司管理者培养路径图

我们正面临历史赋予的庞大的使命，可是我们缺少大量经过正规练习、经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备干部的培育。”“公司在成长进程中处处都缺干部，干部培育不起来，那我们便能够守不住阵地，能够要溃退。

——任正非

华为治理者的长大大致遵守“‘兵士’（下层员工）——‘豪杰’（主干员工）——‘班长’（下层治理者）——‘将军’（中高层治理者）”的职业成长途径。按照华为公司人材培育工作的理论特点，华为治理者的培育进程分别为三个阶段：

下层历练阶段：“将军是打出来的”

对于华为的下层员工，任正非夸大“要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、埋头行，而不再激励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。

“兵士”要在本职岗位上不竭进步营业水和蔼绩效产出，固然，公司也答应下层员工在很小的一个面上有弹性地活动和提升。

1、下层员工若何实现提升？

与其他企业的做法分歧，华为对于干部只夸大提拔，不主张培育和录用。公司的干部不是培育出来的，而是提拔出来的，干部需要经过现实工作证实自己的才能。

2、提拔的标准是什么？

下层经历与成功的理论，“每小我都应当从最下层的项目起头做起，未来才会长大，假如经过烟囱间接走到高层带领来的，最大的弱点就是不晓得根本具体的操纵，很轻易离开现实。”

是以，将军必须从理论发生，而且是从成功的理论中发生。公司的构造扶植也与军队的构造扶植类似，先上疆场，再建构造。

训战连系阶段：干部的“之”字形长大

“证实能否是好种子，要看理论，理论好了再给他机遇，循环做大项目，未来再担当更大的重任，十年下来就是将军了。人力资本治理部和华大要增强对种子的治理，种子到各地去干几年今后，不要沉淀下来了，把他忘记了，优异种子回炉今后，可以往上将上校上走。”

有治理潜力的人材经过下层理论提拔出来后，将进入培训与实战相连系的阶段，此时公司会供给跨部分跨地区的岗位轮换和响应的赋能培训。

“自古以来，豪杰都是班长以下的战士。那末豪杰未来的前途是什么呢？要长于进修，扩大视野，提升自己的才能”。

人力资本部和片联负责提拔优异的治理型人材停止循环轮换。此阶段也加入构造层面的赋能培训使命，由华为大学承当。

1、循环轮换

在训战连系中对于“战”的部分，华为进修美国航空母舰舰长的培育机制，关注干部的“之”字形长大。“直线”长大起来的干部缺少担当周全成长和调和性强的事务的理论历练。

“曩昔我们的干部都是‘直线’型长大，对于横向的营业什么都不大白，所以，现在我们要加速干部的‘之’字构成长。”

“之”字长大意味着岗位循环与轮换。华为根基律例定：“没有周边工作经历的人，不能担任部分主管。没有下层工作经历的人，不能担任科以上干部。”

各部分将负责帮助新活动进来的职员尽快融入和长大。循环活动的职员到了新部分，也要经过进修去顺应新情况和新工作。

任正非同时也夸大干部的循环活动是按照营业需要，不是为了活动而活动。

“比如搞概算、条约场景，只需要少部分人跨全球利用，但要求大都人能跨地区利用。为了培育一支有理论才能的队伍，我们才活动。我们只会给能够上航母当舰长的人停止循环活动；其他职员不需要外洋经历，也不需要活动。职员族牢固下来，干一行、爱一行、埋头行。所以不是为了干部长大去活动，而是你长大了，就给你活动机遇。”

2、赋能

训战连系阶段中“训”的部分首要由华为大学承当，华大通太短训赋能输出“能担任并愿意担任的人材”。

为此，华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个角度专门开辟了相关培训项目——后备干部项目治理与经营短训项目（简称“青训班”）和一线治理者培训项目（First-LineManager Leadership Program，简称“FLMP”）。

◆ 管事：项目治理——青训班

项目治理是华为公司治理的根基细胞，被视为是公司最重要的一种治理。

任正非说过：“美军从兵士升到将军有一个资历条件，要曾做过班长。未来华为干部资历要求一定如果成功的项目司理，有成功的项目理论经历。”“项目治理做欠好的干部，去治理代表处和地域部就是昏君。”是以，华为以项目治理为主线去培育后备干部。

以拉通端到端项目治理和经营为首要培训方针的“青训班”，其覆盖人群是未来要成为一线干部的后备人材，旨在为公司未来以项目为中心的科学治理奠基根本。

青训班项目并不但仅包括课程讲授，而是一个包括自学、课堂、实战等环节的系统赋能项目。

▲ 华为大学“青训班”项目

◆ 管人：从主干到治理者的转身——FLMP

对于一个志在未来成为“将军”的华为人来说，仅靠营业的项目治理赋能是不够的。一位及格的下层治理者，不但会“管事”，还要会“管人”。

随着公司营业成长，新任干部延续上岗，若何使他们尽快完成“转身”并帮助他们延续提升治理才能呢？

华为大学教育学院推出了专门为下层治理者设想的FLMP项目，旨在帮助学员完成从主干（小我进献者）到治理者的转身，并“扑灭每个下层治理者的心里之火”。

作为下层治理者的“班长”，承先启后，在公司义务严重。正如FLMP 项目负责人在2014 韶华为大学项目声誉奖评选宣讲会上讲到：“扑灭这1.5 万下层治理者的心里之火，就意味着经过他们可扑灭一切一线员工！”

同青训班类似，FLMP 也是一个集进修钻研、在岗理论、述职辩论与综合验收于一体的系统性赋能项目。

▲ 华为大学“FLMP”项目

理论收敛阶段：理念、文化与哲学的“发酵”

在华为，从下层到高层培育是不竭收敛的，会慢慢挑选出越来越优异的职员。

“在金子塔尖这层人，最主如果捉住偏向。”走过训战阶段进入高阶后，干部若想长大为实在的将军，进一步成为计谋魁首和思惟魁首，就要使“自己的视野宽广一些、思惟活跃一些，要从‘术’上的先辈，跨越到‘道’上的领路，进而在贸易、技术形式上停止缔造”。

为此，华为要求高层干部要进修公司文件，领会高层聪明精华。“我们公司很多高级干部底子不进修公司文件，他们是凭着自己的经历在干活，这样的干部是一定会被淘汰掉的。”

为帮助中高级干部实现“术”向“道”的改变，公司规定每位高级干部都必须介入华为大学的干部高级治理钻研项目，简称高研班，亦可谓华为的“抗大”。

高研班的首要方针不可是让学员了解并利用干部治理的政策、制度和治理方式工具，更重要的是构造学员钻研公司焦点计谋和治理理念，传递公司治理哲学和焦点代价观。

和一般企业大学的做法分歧，华大的高研班向每位参训学员收取20000元的学费，学费由学员小我承当，目标是为了让每位参训干部增强自立进修的认识，而且不经太高研班培训的干部不予提拔。

▲ 华为大学高研班项目

据华为大学相关职员先容，华为公司焦点治理理念及治理方式源于华为的焦点代价观，承载了华为二十多年治理理论中的成功经历和失利经验，是干部连结正确的治理偏向、率领团队成功的根本和条件。

干部加入高级治理钻研班，旨在促进干部对公司焦点治理理念和治理方式的深入了解和综合应用，同时通太高层亲身授课和考查，识别能够进入公司关键治理岗位的优异干部苗子。今朝，每年走过“高级治理钻研班”的学员约1000 多人。

治理者的长亨衢径总结

1. 下层历练阶段，下层员工以技术技术开辟为主。

华为夸大下层员工在本职岗位上“埋头苦干”，干一行爱一行，不提倡下层员工换岗。正如新员工培训班“带领座谈”课程环节中某位高级干部在对刚入职的员工的寄语中提到：

“希望大师走上工作岗位以后，要踏踏实实地把营业根本打好。本职岗位前几年在扎根，一旦扎下以后，你会长大地很快。”

2. 训战连系阶段，成为“班长”后的干部以人际技术开辟为主，技术技术开辟与概念技术开辟为辅，实现治理才能的周全提升。

青训班项目重在开辟项目治理才能，拉通项目治理的全流程，使受训者从本职岗位的单一视角扩大到项目治理全进程的整体视角，表现了技术技术的开辟。

FLMP 项目对下层治理者在团队治理与激励等方面停止团队带领力赋能，实现“兵士”到“仕官”的脚色改变，有用开辟人际技术。

3. 理论收敛阶段，要想成为实在的“将军”，中高级干部需要“有大视野，大到天文地理，但更要能放能收”，实现“术”向“道”的改变。

具体来说，学员经过干部高级治理钻研班系统钻研，把理论经历总结上升到理论高度，深度发酵。这一进程的重点是概念技术的开辟，从构造层面动身，建构计谋治理与公司文化治理思维。

按照上述分析，我们以重点开辟的技术维度和分歧培育阶段为坐标轴，可以建立“治理者长亨衢径模子”。沿此途径，华为的治理者慢慢完成从“兵士”到“将军”的进阶。