华为分类分层的绩效管理体系和内容

“考核的强迫比例，会致使内部过度合作、合作空气淡化。”

“绩效治理绝对不能搞同一的标准，分歧部分分歧要求，分歧地域分歧要求，干什么考核什么。”

“曩昔看不见，所以要求写日志；现在看得见，为什么也要写？这就是浪费了我们作战的贵重‘弹药’。”

“有些小部分可以自愿挑选能否采用绝对考核，只要完成使命，就给响应额度的薪酬包和奖金包，自己内部去分派。”

“HR是做根基测评，带领的面谈、口试可以在此根本上停止综合测评。360度考核应当是找豪杰，而不是总去找弱点。”

——摘自任正非在《小我绩效治理优化工作报告会》上的讲话

一、绩效考核的系统和内容

1、内容

华为绩效考核的内容包括工作态度、工作才能、工作业绩，小我顺应性和潜能，治理才能。工作业绩只是其中一项，这一点和阿里巴巴一样，只占其中一部分，还要看其他软性的部分，如态度、才能，这些都是软性的治理才能。

2、考核方式

华为实行二级考核，即间接下级停止一级考核，下级的下级再停止二级考核。

3、华为企业代价链

华为绩效治理思惟根据的是《根基法》中的企业代价链。华为现代人力资本系统是建立在代价链的根本上的，绩效治理也是建立在代价链之上。

是谁缔造了代价？是华为的雄师，华为人缔造了代价。所以第一块触及的是招聘和资本的调配。

②代价缔造

代价缔造来历于工作业绩的缔造，方针的完成。

③代价评价

员工缔造的这些业绩，完成的这些工作使命和方针，最初要停止考核评价。这个就是绩效考核了。

④代价分派

考核完成今后，要按照员工的进献度，来分派好处。

4、绩效治理系统架构

绩效治理是计谋治理的工具。华为的计谋来历于企业的愿景和使命，企业的愿景和使命决议了公司的中持久计谋和短期计谋。定下企业计谋方针以后，才能分化到公司、部分和岗位的KPI。

构造的绩效有三个目标：支持计谋的告竣、促进构造协同、权衡构造进献。

按照全部构造的义务系统，每个层级有分歧的考核内容，这是华为的一个特点。上图最初的四个红色的椭圆框，就是绩效治理的流程。左侧起头是绩效方针的设定，然后上面是绩效教导，然后再接下来是绩效的评价，这就是绩效考核。最初是绩效评价的反应，就是绩效面谈。

这一轮全数做完，就是绩效成果的利用。所以从这张图可以看出来，我们要把绩效考核当做计谋转化器和文化的鞭策器。这样，绩效治理就成了一个很好用的人力资本工具。

（三）分类分层的考核制度

华为比力有特点的是分类分层的绩效治理，一共有三层。

1、中高层

中高层考核是述职加KPI，实行季度打分，年度述职。

2、中下层

中下层采用IPBC考核。华为在一路头做绩效考核的时辰，参考的是IBM的考核系统，IBM这个考核叫做PBC，就是小我营业许诺。所以这个考核也是季度的，再加年度评定。

3、 计量制的员工、新员工

普通员工出格是那些计量制的员工，停止月度考核。

（四）中高层绩效考核

1、平衡记分卡

华为是一家很是长于进修的公司，它的绩效治理一路头向IBM进修，后来进修平衡记分卡，然后还用到了哈释教授的计谋分化工具，首要用在高管的述职方面，由于作为高管，必必要有计谋分化的理念。

平衡记分卡有四个维度：财政、客户、进修长大和内部流程。

四个牵引点的KPI举例：

（1）财政（食粮）：定货额、销售支出、进献利润率、现金流/回款

（2) 客户（地盘肥力）：客户满足度、客户关系、客户成功目标、山头方针、计谋方针

（3）内部流程（有气力）：合规运营、存货周转率、资金周转率、本钱率

（4）进修与长大（有肌肉）：干部培育、干部淘汰、主干员工流失

所以用平衡记分卡考核高管是个很是好的方式，每个维度城市有一些分歧的目标，从上图可以看到，财政维度考核的是销售额、利润等KPI的情况。左侧是客户的满足度，内部的、内部的客户，内部流程里面有各个流程的实施。进修和长大首要考核的是员工才能的提升、职业生活的成长和企业文化等。

2、 KPI六大目标范畴及分化

平衡记分卡很好地指导了华为KPI的思绪。所以华为把KPI分红了六大目标范畴。这六大细分范畴实在是来自平衡记分卡。

（1）销售（B To C)：品牌拉动——产物操盘——产物渠道——零售/办事阵地——贸易成功。

品牌拉动：计谋方针、品牌热度、用户净保举值NPS

产物操盘：计谋方针、销量、支出/利润、市场份额

产物渠道：计谋方针、渠道职位/计谋合作、窜货/乱价、Sell in

零售/办事阵地：计谋方针、人效、办事满足度、Sell out

贸易成功：支出、利润率、回款/现金流、效力（存货周转率）

（2）销售（B To B )：建立关系——山头冲破——优良办事——扩大份额——贸易成功。

建立关系：山头方针/计谋方针、客户关系

山头冲破：山头方针/计谋方针、新产物销售

优良办事：收集运转质量、客户成功、客户满足度

扩大份额：山头方针/计谋方针、份额

贸易成功：支出/定货、利润率、回款/现金流、效力（资金周转效力/存货周转效力/办事本钱率/销售用度率）

（3）研发：产物推出——山头冲破——建立上风——扩大份额——贸易成功。

产物推出：计谋方针、产物进度误差、产物规格实现

山头冲破：计谋方针/山头方针、新产物销售

建立上风：产物合作力、技术断裂点、专利覆盖率/数目、客户满足度、产物资量（返修率/变乱）、收集运转质量、研发降本扩大份额：计谋方针/山头方针、份额

贸易成功：支出/定货、利润率/销毛利率、效力（存货周转率）

4、KPI字典

按照平衡记分卡和KPI六大细分范畴，华为对KPI是有要求的，KPI必必要做成以下的一个字典，这样做是很是精准的。

目标称号是办事客户满足度。

目标界说诠释了满足度是什么，是用户对公司办事的满足度。其凹凸是判定办事工作黑白的重要标准，由第三方内部满足度观察的各项分数，各项分类满足度加权计较出来，这个界说是很是清楚和明白的。

设立这样一个KPI是为了进步办事质量，权衡客户对华为的满足度。它有一个计较公式，满足度*权重，由各项满足度、权重加起来。统计期是一年。它的数据来自于营销工程部。

4、 中高层述职参考模板

前面提到的中高层考核是述职加KPI，它的述职有一个模板，共有八点要求。

述职就是要求高管面临CEO讲自己的工作做得怎样样，KPI完成的怎样样。实在它是对高管才能的要求，也是借这个机遇去观察他的带领力和他的计谋才能。

（五）中下层绩效考核

1、中下层绩效考核原则

经过考核表分析，第一，它是量化目标加上非量化目标，在这张表上共占70%。剩下的工作态度和治理行为共30%。这张表的第一部分，量化的目标部分，权重是40%，一共是400分。

下面是重点工作方针，重点工作方针没法量化，就采纳非量化考核。权重是60%，一共是600分。

这里是以招聘为例子。第一部分KPI，说是招聘及格率。方针是90%，权重是15%。由于权重是15%，所以乘400分，得出来60分是满分。前面有一个评价品级ABCDE，也就是说你这项KPI做得最好，你就是60分，假如你到达75%你就是45分。

要把评价标准都写好。季度的时辰，要把这个标准列好，季度末的时辰，就对照标准按成果打分，你能够最初得60分，也有能够最初得45分。所以两部分连系是很是好的量化和非量化的一个好的平衡。

确切，在现实工作中，很多工作没法量化，可是我们又要考核，我感觉我们就要进修华为：把量化设备一个权重，把非量化设备别的一个权重加起来。

（六）绩效考核成果利用

华为年度考核品级对应的提升比例和加薪是几多呢？

共分五个品级，别离是ABCDE，从优异到杰出、称职、根基称职和不称职。这个标准就是你能够拿到100%奖金，80%奖金和60%、50%奖金。

2、奖金

固然，奖金这里写的是一个月根基薪酬，这只是一个例子。它有能够是五个月的根基薪酬。这一点和其他企业有很大的分歧。

3、 比例

这里的比例就是强迫散布，今朝已经在部分调剂了。

4、 提升

优异的人可以提升两级，普通员工可以提升一级。不称职确固然没有机遇提升。这一部分也在调剂傍边，有破例的情况。

（七）华为绩效治理特点总结

■首先它的分类分层是很有特点的。

■其次中高层采用的述职方式加入平衡记分卡，同时也应用了KPI，比力综合和客观。

■最初，中下层把量化的目标和非量化的目标有机地连系起来，很好地处理了很多非量化目标不能考核的题目。