这篇文章，把华为质量管理体系说透了

在华为消耗者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为焦点计谋，应当起于2000年的一次质量大会。而在此之前，华为是成长的低级阶段。华为在成长低级阶段，就明白了“以客户为中心”的唯一代价观。但质量若何帮助实现这个代价观，还没有遭到公司充足的重视。

从2000年起头，华为已经走上了成长的快速通道，有了自己的完整的产物系统，而且起头了全球化的过程。华为恍如被通讯行业的车轮带动着，快速向前飞奔。那时辰，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。

但公司的快速长大，带给像他这样的新员工庞大的自我长大机遇。“公司在高速成长进程中，我们都忙着抢市场，尽能够多地获得定单。就在这时辰，任正非（华为开创人兼总裁）亲身主持召开了一次质量深思大会。”

正是在这类高速增加中，质量题目突显，客户的埋怨声越来越大。以客户为中心的华为员工，却是真的不惜惜时候与本钱，一趟一趟飞到客户身旁，去把坏了的产物换返来，经过售后办事去填补质量带来的题目。

但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的焦点代价观，但产物资量不可，客户的定单越多，埋怨也就越多。

从客户那边换返来的坏装备的单板，以及一趟一趟往返飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时候大师办公桌上最重要的一个安排，不时刺激着每一位当事人。

此次大会成为华为公司将质量定为焦点计谋的一个起点。但质量系统的扶植，则是一个更冗长、盘曲的进程。Mars在近二十韶华为的工作履历中，在分歧的部分历练过，也履历了华为质量系统构建的全进程。

2000年的华为，将方针锁定在IBM，要向IBM这家那时全球最大的IT企业进修治理。昔时，引入IBM公司帮助华为构建集成产物开辟IPD流程（Integrated Product Development，即集成产物开辟，是一套产物开辟的形式、理念与方式——编者注）和集成供给链ISC系统（Internet Service Customer，即收集办事于客户，是一种最新的电子商务营销方式。ISC也是一种Intel的办事器治理软件——编者注）。

那时，印度软件起头快速突起，任正非以为软件的质量控制必必要向印度进修。所以华为建立了印度研讨所，将CMM软件才能成熟度模子引入华为。

IPD+CMM是华为质量治理系统扶植的第一个阶段。IPD和CMM是全球通用的说话系统，这时代也是华为国际化营业大幅增加的期间，全球通用的说话使得客户可以了解华为的质量系统，并可以接管华为的产物与办事。

第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的进程。在生产进程中，由于人的分歧会致使产物有很大的差别，而这套系统经过严酷的营业流程来保证产物的分歧性。

随着华为的营业在欧洲大面积展开，新的题目出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。华为在为分歧的运营商办事时，需要仔细领会每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设想、开辟、生产制造环节。欧洲的客户认定供给商质量好欠好，是有一套具体的量化目标，比如接入的速度是几多，稳定运转时候是几多，等等。

在几年前，业界有新手机公布的时辰，在分歧的国家都要有分歧的公布时候，缘由在于每个国家用户的需求分歧、政府监管要求分歧、行业质量标准也分歧。对于手机厂商就必必要针对分歧国家做适配后再公布。经过量年的试探，华为现在已经可以全球同一公布新款手机，而这完全基于这些年对于标准的试探。

这是华为质量系统扶植的第二个阶段，在这个考验的进程中，华为渐渐意想到标准对于质量治理的感化。

随着欧洲营业长大起来的，是华为自己的一套“集大成的质量标准“。在这个阶段，在流程根本上，强化了标准对于质量的要求，经过量化目标让产物获得客户的认可。

接下来，华为的开辟重点到了日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的刻薄要求让华为对质量有了更深入的了解。在拓展欧美市场时，只要产物有一定的达标率便可以满足客户要求，就被界说为好产物。可是产物达标率到了日本就行欠亨，在日本客户看来，不管是百分之一、千分之一的缺点，只要有缺点就有改良的空间。

工匠精神，零缺点，极致，这些词不时熬煎着华为的员工。在流程和标准之外，质量还有更高的要求，这需要一个大的质量系统，更需要一个企业质量文化的扶植。只要将质量酿成一种文化，深入到公司的每一个毛细血管，一切员工对质量有配合的熟悉，才能够向“零缺点”推动。

2022年4月，华为公司70多名中高级治理者召开了质量高级钻研会，以克劳士比“质量四项根基原则”（质量的界说、质量系统、工作标准、质量权衡）为蓝本建立了华为的质量原则，这就是华为质量史上的十一届三中全会。会议后，克劳士比的著作《Quality Is Free》（质量免费）在华为大卖，主管送部属，会议当礼物，这本冷门书居然在华为公司热得不可。

这是华为质量系统的第三个阶段，从阿谁时辰，起头引入克劳士比的零缺点理论，做全员质量治理，构建质量文化，每一小我在工作的时辰，都要做到没有瑕疵。

客户的需求在变，没有一套质量系统是可以原封不动的。完成了流程、标准、文化的纬度扶植，华为又碰到了新题目：若何让客户更满足。此时，卡诺的质量观成为华为进修的新偏向。

日本的卡诺博士（Noriaki Kano）界说了三个条理的用户需求：根基型需求、期望型需求和兴奋型需求，他是第一个将满足与不满足标准引入质量治理范畴的质量治理大师。

根基型需求是顾客以为产物“必须有”的属性或功用，比如手机的通话功用。当其特征不充沛时，顾客很不满足；当其特征充沛时，客户无所谓满足不满足。

期望型需求要求供给的产物或办事比力优异，但并不是“必须”的产物属性或办事行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，可是是他们希望获得的。

兴奋型需求要求供给给顾客一些完全出乎料想的产物属性或办事行为，使顾客发生欣喜。当其特征不充沛时，而且是无关紧急的特征，则顾客无所谓，当产物供给了这类需求中的办事时，顾客就会对产物很是满足，从而进步顾客的虔诚度。

围绕客户满足度，华为的质量扶植进入第四个阶段：以客户为中心的闭环质量治理系统。这就要求要根本质量零缺点之外，要加倍重视用户的体验。也正由于这个以客户为中心的闭环质量治理系统，使得华为获得了“中国质量奖”。

从流程治理，到标准量化，尔后是质量文化和零缺点治理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量治理系统是跟从客户的成长而逐步完善，在这一进程中还出格鉴戒了日本、德国的质量文化，与华为的现实相连系，扶植尊重法则流程、一次把工作做对、延续改良的质量文化。

华为有着复杂的营业线条，质量系统也相当复杂，由文化与机制两部分相辅相成而且互为支持，很难用一张完整的架构图来说明华为的质量系统。用Mars的话说：质量不是自力的，是一种成果。要告竣产物的质量，需要每一小我的工作质量去保证。假如只是一个自力的构造作为监管方去抓质量，必定是抓欠好的。

在这样的系统内，每一小我对于终极的质量都有进献。质量与营业不是两张皮，而是融在产物开辟、生产以及销售、办事的全进程中。“所以，华为的质量治理是融入在各个部分的工作流程中去展开的。”

在质量治理本身上，也需要创新的思惟、工具、方式。华为花巨资建立了一套完整的流程治理系统，涵盖了从消耗者洞察、技术洞察、技术计划、产物计划、技术与产物开辟、考证测试、制造托付、上市销售、办事保护等各个范畴，而且有专门的队伍在做延续优化和改良。

华为2022年建立了一个特此外构造：客户满足与质量治理委员会（英文简称：CSQC）。这个构造作为一个虚拟化的构造存在于公司的各个层级傍边。

在公司层面，由公司的轮值CEO亲任CSQC的主任，而下面各个层级也都有响应的义务人。“这样，保证我们每一层级的构造对质量都有深入的了解，晓得客户的诉求，把客户最关心的工具酿成我们改良的动力。”

这是一个依照公司治理层级而来的正向系统。在华为还有源于客户逆向治理质量的系统。

比如运营商BG，每年城市召开用户大会。在这个大会上，约请全球100多个重要客户的CXO来到华为，用三天的时候、分分歧主题停止钻研，钻研的目标就是宴客户提定见，给华为梳理出一个需要改良的TOP工作表单。然后华为基于这个TOP清单，每一条与一个客户结对，并在内部建立一个质量改良团队，针对性处理首要题目。第二年的大会召开时，第一件事就是报告上一年的TOP10改良状态，并让客户投票。

这个逆向治理是基于华为的“大质量观”。华为以为的质量不但仅是大师普遍熟悉的耐用、不坏，而是一个大质量系统，包括根本质量和用户体验，不但要把产物做好，还要延续不竭地提升消耗者的采办体验、利用体验、售后办事体验，把产物、零售、渠道、办事、端云协同等端到端每一个消耗者能体验和感知的要素都做好。

一个源于治理层级的正向系统，一个源于客户的逆向系统，若何实现闭环？各层级的CSQC必必要定期审阅自己所管辖范围的客户满足度，固然包括产物资量自己，也包括各个环节的体验，而且找到客户最为关切的题目，来制定重点改良的项目，保证客户关切的题目可以快速获得处理。同时，还要针对客户回诉去举一反三，再不竭改良质量治理系统，使得这一系统跟从客户的要求不竭演进。

在全球，能以“零缺点”为治理系统的企业并不多，而演进到以客户满足度为根本的大质量观的企业更是少见。

克劳士比的“零缺点”质量文化已经帮助华为在合作中胜出，接下来可以让华为久远保存下去的是，若何以客户满足度为中心，延续改良的质量系统。

华为的代价观是以客户为中心，所以华为的质量观也与其他企业分歧。“我们是从客户的角度看质量，所以满足客户需求的、用户期待的，都应当算做是质量，都是我们要延续改良的。”Mars说。

零缺点看法意味着质量是完完全全地合适要求，而不是浪费时候去算计某个瑕疵的能够风险能否容忍，其焦点就是“第一次就把工作做对”，而且是在一切环节上都要第一次就把工作做对。

对于公司来说，就是每一个层级都要把工作做对。华为以为这需要分层分化，全员介入：在公司层面需要有明白的方针牵引，在治理层要有明白的义务，在员工层面要有全部介入的志愿和才能。

在公司的最高层，每年轮值CEO城市设定质量方针，实行方针牵引。轮值CEO设定方针的原则是：假如质量没有做到业界最好，那末就把方针设为业界最好，尽快改良。

假如已经到达业界最好，那每年还要以不低于20%的速度去改良。华为2001年就引入盖洛普每年对客户停止观察，并对质量打分，这个分数成为第二年设定方针的基数。

从治理层来说，在分歧的产物系统里每年城市对治理者做质量排名，排名靠后的主管要问责。这一计划每年都果断履行，促进落后的主管，让每个主管都尽最大的气力往前跑，让治理层真正起到带头感化。

在员工层面，华为夸大全员介入。全员介入有两个层面的题目要处理：一是志愿，二是才能。从志愿上，华为会设定考核方针，将质量作为员工考核的重要项目，同时也会设定很多奖项对质量方面表示突出的员工实施嘉奖。从才能上，公司引进很多先辈的治理方式，员工都要经过需要的培训，为全部员工供给进步质量的方式和工具，以保证每一小我都有才能去介入。

做到零缺点，除了对内部的每一个环节做到可控，还要对全代价链停止治理。一个企业不能自力地做好质量，以手机为例，有几百个器件、上千种上层物料，需要依靠全部产业链的高质量才能成就终极产物的高质量。

有一次华为的手机摄像头出现题目，频频测试后发现是摄像头的胶水质量有题目。摄像头企业是华为的供给商，胶水企业是摄像头企业的供给商，上游的上游出一点点小的题目，城市形成最初产物的题目，这就要求华为要把客户要求与期望正确传递到华为全部代价链，配合构建质量。

在对供给链的治理上，华为有三点做法：

第一是挑选代价观分歧的供给商，并用严酷的治理对他们停止监控。

第二是优良优价，绝不以价格为合作唯一条件。对每一个供给商城市有评价系统，而且是合作全进程的评价。这个分数将决议其鄙人一次招标中能否进入。这个评分系统分为ABCD档，当评分在D档的时辰，就间接断根出供给商资本池，不会再被采用。

第三点是华为本身也要做庞大的投资，在全部产线上建立自动化的质量阻挡，一共设定五层防护网：包括元器件规格认证，元器件原材料分析，元器件单件测试，模块组件测试，整机测试。华为在生产线上做了五个堤坝，一层一层停止阻挡，即使某些供给商的器件出现漂移，华为也能尽早发现并阻挡。

在华为人看来，创新要向美国企业进修，质量要向德国、日本的企业进修。在华为的大质量观构成进程中，与德国、日本企业的对标起到关键感化。

德国的特点是以质量标准为根本，以信息化、自动化、智能化为手段，融入产物实现全进程，努力于扶植不依靠于人的产物生产质量控制系统。德国夸大质量标准，出格关注法则、流程和治理系统的扶植；德国有同一、齐全的行业标准，德国公布行业标准约90%被欧洲及其他国家作为范本或间接采用。德国的质量理论塑造了华为质量演进进程的前半段，是以流程、目标来严酷标准的质量系统。

再看日本，特点则是以精益生产理论为焦点，削减浪费和提升效力，以为质量欠好是一种浪费，是高本钱，夸大削减浪费（包括提升质量）、提升效力、下降本钱。与德国的“标准为先，扶植不依靠人的质量治理系统”分歧的是，日本高度关注“人”的身分，把员工的感化发挥到极致，夸大员工自立、自动、延续改良，变更全部员工融入平常工作的“改良”，夸大纪律、履行，延续不竭地改良全部代价流。这也帮助华为渐渐构成“零缺点”质量文化以及客户导向的质量闭环。

一个企业成为高质量的企业，华为以为底子是文化。工具、流程、方式、职员才能，是“术”；“道”是文化。任正非举过一个例子，法国波尔多产区只著名质红酒，从种子、土壤、种植……构成了一整套完整的文化，这就是产物文化，没有这类文化就不成能有好产物。

任正非在外界很少公然露面，但在内部的讲话却是很多。在以客户为中心这一永久稳定的主题之外，任正非讲的最多的就是“质量文化”。

纵观全球质量治理科学的成长，大致可分为四个阶段：

第一阶段是离开生产的专职质检，

第二阶段是基于数理统计的质量猜测，

第三阶段是基于系统工程的周全质量治理，

第四阶段是“零缺点”质量文化。

现在，华为以客户体验为中心的质量系统，也许会成为质量治理的第五个阶段。

从第四个阶段起头，质量治理从制度层面进化到文化层面。质量的保证，不能依靠于制度和第三方的监管，这样的质量会一视同仁，也不成延续。而文化，即全员认同的质量文化，并表现在每一小我的工作中。

文化的构成是一个慢工程。近几十年的业界潮起潮落，不竭有新的风口，但华为一向是一家很朴实的公司，提出了“踏踏实实，做应战自我的长跑者”的口号。用任正非的措辞，华为公司这只“乌龟”，没有他人跑得快，但对峙爬了28年，也爬到行业天下领先。任正非晓得合作会对慢跑型公司带来短期的冲击，但他要求公司高低一定不能有太大变化。比如，消耗者行业变化大，未来也能够会碰到一些题目，所以华为频频夸大终端要有计谋耐烦，要耐得住孤单。扎踏实实把质量做好。

“文化的变化才是治理变化的底子。大质量治理系统需要介入到公司的思惟扶植、哲学扶植、治理理论扶植等方面，构成华为的质量文化。” 华为消耗者BG手机质量与运营部长Mars在接管记者采访时说。

具体总结华为的质量文化，就是将“一次把工作做对”和“延续改良”有机连系起来，在“一次把工作做对”的根本上“延续改良”。“不竭深思，不竭构建我们的系统，对峙不放过题目标认识，文化是底子的。”Mars总结道。