治理员工的方式和方式有很多种，而强势只是其中一种治理方式和蔼概，每一位治理者治理部属的方式和方式都是分歧的，假如想要治理好部属，那末就要在明白自己的职责以后，再连系部属的性情特点，有针对性的、有挑选性地去挑选合适的治理方式，接下来我分享一点自己的心得给您。

一、职责在前、治理在后

为什么说职责在先呢？由于治理只是帮助我们保存的工具，当我们是普通员工时，需要对自己的良知和下属负责，但当我们成为治理者时，除首先是要对自己的良知和下属负责，其次才是部属。

能够很多人会说，只要对部属好，部属才能做出业绩，你这个治理者才脸上有光，这么说倒不是错的，但也不能算对。由于作为治理者的你，从入职或被升职的那一天起，你的负责工具就变了。

治理部属只是告竣目标或方针的手段，实在的职责是为企业创收，对于企业来说，你若何治理员工底子不重要，重要的是你的治理方式是有用的，尽到了作为治理者的义务和义务，给企业带来效益。

所以，在治理部属之前要先明白自己的职责，晓得自己是来干什么的，别为了治理而治理，这样是干欠好治理的。

二、以成果为导向，客观斟酌员工难处

很多治理者喜好搞“一言堂”那一套，自己说啥是啥，不答应部属辩驳，哪怕部属说的是正确的、是公道的，也不答应部属插眼。假如是这类治理方式的话，要末你出格有才能，要末你就是老板，但假如你的才能有限，且不是老板的话，那就要听听部属的定见，好的吸收、坏的抛弃，这才是一个治理者该做的工作。

而接管与拒绝围绕的不是省事和方便，而是成果。每小我都有益己思维，大义者虽然存在，但大大都员工在提出定见和看法的条件是“为了自己”，但作为治理者不能有这类思维，为自己斟酌是一般的，为员工斟酌也是一般的，但条件是不能侵害企业的好处。

也就是说，当治理者治理部属时，一切的方式和方式都是以终极的成果为导向，客观斟酌员工难处的同时，还要告竣企业需要的成果，而这才是治理者该做的。

三、成果论成败，让治理方式多样化

作为治理者，在明白了职责以后，也晓得企业提拔、聘用自己的目标是什么，而且可以为企业着想，那末下一步要做的就是“花式治理”。

很多人会说，治理者就应当强势一点，否则会被职场老人欺侮；

很多人会说，治理者应当弱势一点，尽能够地满足员工的要求，这样他们才会尽力工作；

很多人会说，治理者不用在意部属的死活，一切以业绩论成败即可，没需要估量那末多。

实在这三种说法都是正确的，但也都是错的。正确的来由是说得有些事理，客观地论述了治理者治理的方式。但错的是他们都疏忽了员工的多样性、复杂化，人与人是分歧的、性情也是分歧的，有些员工功利心重，但才能强；有些员工才能衰，但虔诚度高；而有些员工喜好把弄是非，但无打工也无大过；而有些人完全就是凶险小人，当面一套背后一套。

所以，假如只采用一种方式来针对一切的员工，试问可以治理好他们么？在我看来，真正利害的治理者晓得因材施教、因人而管，让那些真正有才能的人有展现自己的平台，让那些愿意搞工作的员工获得应有的赏罚，让那些喜好被表彰的员工获得表彰。

用一句话来概括就是，连系员工的性情、才能，让他尽能够地发挥自己的才能，告竣企业和治理者需要的成果和方针，这就是治理者该做的工作。

题外话：假如你问我该若何治理员工，一会儿还真就把我问住了，每一位治理者的才能是分歧的，治理的情况也是分歧的，再加上工作的性质、情况、部属的性情、才能的分歧，治理采用的方式、方式、形式都是没有牢固的，强势也好、弱势也罢，这都不重要，重要的是为企业创收，完成了企业的方针，尽到了义务和义务，拿到了自己该拿的人为，这才是最重要的。